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张玉韩医院绩效管理工作室

携手打造优秀医院

 
 
 

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关于我

一个以职业为生命的医院管理者,擅长医院人力资源管理,具有丰富的医院管理实践经验,特别是医院绩效管理、成本核算等,为数十家医院咨询管理,2006年获得全国现代化企业管理创新成果一等奖,2012年获得“中国著名管理咨询专家”荣誉称号,致力于在各级医院推行“PC管理模式”,助推新医改,让医院管理步入绩效管理时代。喜欢专业交流、共同提高,有志与你共同打造最优秀的医院。

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医院绩效管理成功源于认真执行(原创:案例分析。发表于《健康报》2008.12.18第五版)  

2008-12-14 16:16:31|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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某市一家专科民营医院,床位100张,人员130人。通过推行绩效管理,医院整体业务收入与去年同期相比提升43%,员工收入提升30%,固定资产增值133%。院长兴奋的说:过去医院分配任务你推我我推你,该是自己的事也不愿意做,责任心很差。现在岗位清晰了,自己做自己的事,谁也不推了,人人行动起来了,似乎人人变了个样;过去医院大事小事给我打电话,电话接个不停,总觉得医院很乱,现在一天也没有一个电话,管理起来很轻松,医院发展的速度让人感到兴奋。

    在这个案例中显示,通过绩效管理解决了如何评价个人绩效与个人利益相挂钩,让员工发挥出最大的激励性的问题。全程分析了这家医院的做法后得到启示:

一、绩效管理的核心:沟通是贯穿整个绩效管理的过程。

这家医院在整个绩效管理过程中,几乎每个环节都是围绕沟通来展开的。院长从员工的理念、绩效方案的设计、绩效计划、考评结果、调整完善等环节,均亲自把沟通做到位。沟通目的在于双方就沟通的内容达成一致认识,转变观念,破除心理障碍和面子虚伪面罩,这样才能推动绩效管理进入实质阶段和有序进行。绩效管理,是一项非常基础的工作,目的在于针对绩效标准找出差距,发现不足,纠正错误,提升绩效。就是为了促成大家把活干好,或者比原来做得更好。在有些医院绩效方案做得十分漂亮完美,但运行起来步步遇到障碍,其结果业绩反不如以前。其实,管理本没有什么固定的正确标准,只要适用就好。评价一个绩效方案好与不好,不是说哪个技术先进、哪个方案完美,而是看哪个更适合这个医院管理的实际情况。

二、绩效管理的关键:绩效指标的设计。

这家医院在绩效管理过程中的绩效考核,明确了考什么?这是一个关键问题。这家医院首先明确医院的战略是什么?有了战略才能确定医院年度发展计划。其次明确岗位职责与流程。再其次要清楚管理现状的短板。所以明确了这些,才能有效制定出各级岗位考核指标,各级人员才能明确自己的绩效如何努力实现。这也是这家医院绩效管理取得成功,做得很到位的原因。

三、绩效管理的保障:高层的参与、中层的执行、人力资源管理的技巧。

     1、医院高层领导的直接参与和推动,起到至关重要的作用。这家医院的高层是直接的参与者,根据战略目标给下面的人制定指标,院长积极站到前台,积极参与其中,给予人力资源管理人员充分的领导支持,表明领导在推行绩效管理中的态度和决心。让员工和管理者都能看到这种关心和支持,都能跟着行动起来,共同去做好这件事,直至成功。因此高层就要亲自将战略与医院实际相结合,在上级沟通中与大家一起来制定,这是相当重要的。

     2、中层的执行,不能有任何阻碍的借口。这家医院各个部门、科室,能把绩效管理看作本职的日常管理工作,是必须做的份内事,而不是敷衍了事的份外事。特别是在绩效计划沟通结束后,绩效指标已经确定,达成承诺就必须坚决履行,执行过程中不能随意变更或终止。特别是医院职能管理部门发挥管理职能,认真落实,认真参与。

   3、绩效管理的技巧在于人力资源部门的专业化。这是目前最现实的问题也是各级医院存在的突出问题,为解决这个问题,医院特聘了我们管理咨询专职人员,帮助指导培训管理人员,让他们尽快熟悉掌握人力资源管理的专业知识,熟悉绩效管理的技巧。

四、创造绩效管理的氛围:全员参与。

在这家医院最大的特点在于全员参与。在实际工作中,很多医院缺乏全员参与,高层管理只对员工考核,而缺乏对领导尤其是对高层管理者的监督考核。这种氛围有失公平性,难免让被考核的人员产生满腹抱怨和抵触。实施全员参与,一级要为一级负责,人人肩上有指标,人人接受考核,只有这样才能真正达到绩效管理的目的。

    成功的医院源于认真的执行。所以,作为医院各级管理者,必须清楚认识绩效管理的实质,掌握绩效管理的方法,转变绩效管理的观念,以保证绩效管理的成功实施。

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