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张玉韩医院绩效管理工作室

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关于我

一个以职业为生命的医院管理者,擅长医院人力资源管理,具有丰富的医院管理实践经验,特别是医院绩效管理、成本核算等,为数十家医院咨询管理,2006年获得全国现代化企业管理创新成果一等奖,2012年获得“中国著名管理咨询专家”荣誉称号,致力于在各级医院推行“PC管理模式”,助推新医改,让医院管理步入绩效管理时代。喜欢专业交流、共同提高,有志与你共同打造最优秀的医院。

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民营医院如何突破用人瓶颈?(原创)  

2009-02-08 18:15:26|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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对50余家大大小小的民营医院做过一项调查,发现在用人上都有这样的困惑:人才匮乏,高级人才难招聘,招进来的高级人才不敢管,人才稳定性差,流动率高。人力资源部天天忙于招聘,东边进来,西边出去。到底民营医院在用人上怎么了?

究其原因,归类如下:

其一:薪酬不满,老板失信

一些民营医院薪酬管理极不规范,多半采取的是面谈工资制,其前提条件是保密,但员工在一起干一段时间后,在不知不觉中会将所谓的保密工资泄露给同事,这种人为导致的同岗不同酬,致使能力高的骨干得知自己的工资还不如手下的员工,其结果骨干会气愤甩手而去;有些骨干在来院时老板承诺基薪是多少,提成是多少….,当这位骨干超过老板规定的指标时,老板又不舍得按当初的承诺兑现,也是导致优秀骨干甩手而走的原因。

其二:职业发展无望,前途暗淡

人才是有时效的,如果人才不继续充电学习,那么用不了多久所谓的人才也就徒有虚名了。如今的一些民营医院至少80%的老板存在短期利益的思维模式,只知用现成人才赚钱牟利,根本不考虑骨干的远期成长,舍不得投资培训,一些高级职称的人员在民营医院工作3年、5年没有参加过一次全国性学术会议,没有发表过一篇文章。这在民营医院是普遍存在的共性问题。年轻员工晋职称无人过问,更不用说去支持,所以在这里工作的知识员工几乎变成了赚钱机器,想成长的技术骨干不走才怪!

其三:保障体系不健全,缺乏安全感

一些民营医院看起来给员工的工资似乎很高,但不考虑未来员工的生、劳、病、死,同时受市场化竞争的影响,经营效益不稳,时刻面临重新选择职业的风险。

其四:道德缺位,心理内疚

少数民营医院,缺乏应有的职业道德观,一味赚钱,虚假广告铺天盖地,不管患者收入高低、贫富之别,大包大揽治疗百病,过渡检查、过渡消费、甚至出现人为将阴性报告报成阳性,赚取昧心钱,在这里工作的员工会遭到良心上的谴责,具有职业道德的人才即使给他的工资再高也会离职走人。因为他们个人在每消费一分钱时都会感到心里内疚。

其五:戒心防备,缺乏信任

      少数民营医院,在一些要害部门如药品、器械采购、后勤管理、财务管理、人事管理等安排自己亲戚,尽管不懂管理到处指手画脚,对聘请来的人员总是设防,甚至对聘来的高层到职业院长,也是不放心,对他们一是授权不到位,导致高层管理有职无权,事事还要向老板汇报,办事效率大打折扣。二是老板直接过问区区小事,导致外聘来的高层左右为难。三是看到医院发展起来,制度完善了,规范运行了,老板认为时机已到,自己可以惯性运行了,就会找各种借口为难外聘高层,让你不得不离职,这是极少数民营医院老板惯用的卑鄙手法。

实际上在一些民营医院员工普遍缺乏安全感,当然忠诚度就不高,因此员工流失很严重,老板也明白这个道理。但自己总是摆脱不了这种瓶颈,尤其是自己的观念。为此要想彻底改变现状,做老板的也该对这些问题需要从根本上解决:

    一、明确战略思路,放眼未来。为什么办医院?必须有正确的导向,只图赚钱断定了它的眼光短浅。如果没有战略思路,如同瞎子走路,走一步是一步。如果是围绕打造百年医院的设想,就建立了自己的愿景,明确了战略方向。其结果医院无论在投入建设方面还是管理上必定规范有序。   

二、树立正确的用人观。如今经营医院不仅要认识到人力资源的重要性,更要认识到人力资本在医院发展过程中的不可替代性,还要有科学的激励和约束机制,特别是围绕员工知识增值加大培训投资力度,其产生的效果就不言而喻。

    三、科学的激励机制。薪酬是重要的激励手段,但决不是唯一的激励手段。管理者应该全面了解员工心态,明确其内在的需求。可用的激励因素除物资外,必须引入非物资的激励,比如言语激励、职业培训,带薪休假,荣誉疗养或旅游都有一定的激励效果。

    四、合理的评价机制。建立科学的绩效管理体系,为人才搭建施展才华的舞台,人才价值有多大自由价值评价体系来决定,将绩效管理渗透到各岗位,激发员工内在动力,让绩效管理成为员工自愿自发工作的动力驱动器。同时,做好重要岗位人才备份,重视替代岗位人员的培养有助于在员工内部形成竞争意识,因为储备一定量的后备人才,个别人也不会因为个人岗位重要、能力突出而产生得意忘形、我行我素的心理。

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